Pet stvari, ki jih vodstvo pogosto spregleduje pri upravljanju tveganj

Delam svetovalec že dolgo časa. Vidim podobne napake zopet in zopet. Ne gre za to, da bi vodstvo bila nemarna ali lenoba — gre za to, da je management pozoren na druge stvari. Razumljivo je. A te »majhne« spregledane stvari so te, ki se na koncu pokažejo kot problematične. Tukaj je pet takih stvari.

1. Nihče resno ne misliti »kaj če« scenarije

Sčasoma se zgodi, da vsi vedo, da bi trebali razmišljati o scenarijih, kot so »kaj če je naš glavni dobavitelj propad« ali »kaj če je ključni zaposlenik odsoten šest mesecev«. A to ostane teoretično. Ljudje imajo pol ure časa v torek popoldne, ko se razpravljajo o tem. Podrobnejše razmišljanje — kaj se dogodi, kako reagiramo, kdo ima kaj nalogo — ni nikoli res dogodu. To je samo gibanje papirja. Prava »kaj če« analiza zahteva resne razgovore, včasih tudi nelagodje. Zato se ji ljudje izogibajo.

2. Ljudje na terenu vedo več kot vodstvo, a nikoli niso vprašani

Vodja skladišča je verjetno vedel, da je stroj na robu zloma. Prodajni direktor je vedel, da se določeni odjemalec počasi financira slabše. Tehnični vodja je vedel, da je sistem podatkov malo ranljiv. A nihče jih ni resno vprašal. Sistem upravljanja tveganj, ki ne posluša ljudi na terenu, je mrtev sistem. Vodstvo nima časa za vse podrobnosti. To je razlog, da je potrebna struktura, ki omogoča, da pomembne informacije »narastejo« navzgor brez vseh ovinkov.

3. Finančna tveganja so »preverjene«, ostala pa se ignorirajo

Računovodstva in finančni direktorji so dobri pri svoji nalogi. Vedo o tveganjih, povezanih z valutami, obrestnimi merami in kreditom. A kaj je z tveganjem, da nihče ne ve, kaj se dogaja s kibernetsko varnostjo? Ali da je vaš proces kakovosti zgolj dokumentiran, toda nihče ga resno ne izvaja? Ali da je vaša reputacijska ranljivost res velika, vendar se temu ne posveča dovolj pozornosti? Finančna tveganja so hladna in merljiva. Ostala tveganja so »mehka« in jih je težje izmeriti, zato jih ignoriramo.

4. Povratne informacije iz preteklih težav se ne dokumentirajo

Pred tremi leti se je kaj slabega res zgodilo. Podjetje je hitro reagiralo. Težava je bila rešena. Vodstvo je oddahnilo. A kaj se je s tem nauči? Kaj je bilo dokumentirano? Kaj je bilo spremenjenema v procesih, da se to ne bi ponavljalo? Pogosto nič. Vsa učenja ostanejo v glavi ljudi, ki so se ji leta oprijema. Ko ti ljudje odidejo — učenja gredo z njimi.

5. Kultura tveganj je samo stvar direktora za tveganja

To je morda najbolj škodljivo. »Upravljanje tveganj« postane »ta oštirljaž z oddelka«, ne pa sestavni del kako vsi razmišljamo o poslovanju. Produkcija ne govori o tveganjih, ker »to ni njihova naloga«. Prodaja ne želi biti »paranoidna« glede tveganj, ker »želijo prodajati«. Rezultat? Tveganja se kopičijo, ker nihče razen direktorja za tveganja ne čuti odgovornosti.

Te stvari niso tehnični problemi. So človeški in organizacijski problemi. Zato je upravljanje tveganj toliko teže kot je tehnično »zgrajeno« — ker je res delo o tem, kako ljudje mislijo, kako se komunikacija dogaja in kako so spodbujeni, da razmišljajo drugače kot bi sicer.